Para Etkin (2006), la gerencia tradicional tiene que ver con la planificación, la articulación y el control de operaciones, lo cual era factible en ambientes organizacionales previsibles. Actualmente, el ambiente se complica debido al cambio impuesto por reglas de juego diferentes: la globalización, las nuevas tecnologías y la era del conocimiento, entre otros factores. Ante esos nuevos escenarios complejos, donde se hace difícil la predicción de escenarios, por la incertidumbre siempre presente, la gerencia debe accionar de una nueva manera para producir resultados pertinentes, utilizando óptimamente los recursos a su disposición.
En ese sentido, Chiavenato (2006) hace referencia a Campbell (1982) quien plantea que la nueva gerencia, contextualizada en la complejidad, debe asumir las siguientes atribuciones: estímulo al desorden introduciendo nuevas ideas para generar creatividad e innovación; estímulo a la autonomía, a la iniciativa, a la conectividad, comunicación y cooperación; legitimar el desorden para cambiar estándares de conductas vigentes; además, entender que el orden y el desorden son más socios que adversarios en la búsqueda de la organización interna y espontánea del sistema, por intermedio del estimulo de la iniciativa, cooperación, creatividad y sinergia; también, actuar como coach impulsando y dinamizando las acciones de las personas en dirección a metas y objetivos negociados y consensuados.
La producción de conocimiento en las instancias universitarias, también se encuentra envuelto en entornos turbulentos y complejos requiriendo una gerencia acorde y que denomino gerencia compertinente (GC). La gerencia compertinente se desenvuelve en dos planos: el estratégico y el operativo. En el primer plano, estratégico, la GC realiza acciones de planificación, organización y control, acordes con la complejidad, como son: acordar con los investigadores y actores sociales, las necesidades o problemas que será tratados en la producción de conocimiento con pertinencia social, crear la red de proyectos de investigación, construir alianzas y conducir negociaciones con los actores sociales, definir las reglas generales y políticas para acometer la investigación, entre otras. En un segundo plano, operacional, la gerencia compertinente actúa en los equipos autodirigidos para la producción de conocimientos con pertinencia social. En ese plano la gerencia gestiona recursos, tecnología, personas, información y conocimientos, entre otros, para iniciar, desarrollar y concluir los proyectos de investigación. Moviéndose en el plano estratégico y operativo, entonces la GC asegura la producción de conocimientos al gestionar los recursos asociados y permitiendo o promoviendo, entre otras actividades: creación de equipos autodirigidos; aprendizaje constante en los actores involucrados y su interacción intensa; autonomía de los actores para toma de decisiones o para realizar los cambios emergentes que sean necesarios en el logro del resultado deseado; cambios inesperados para trabajar al borde del caos y así motivar la aparición de la innovación y la creatividad. También el desarrollo de una manera compartida, de la visión del equipo autodirigido, en lugar del desarrollo de planes minuciosos.
La gerencia compertinente promueve la interacción entre los actores sociales y los investigadores, a través de estrategias, para que la producción de conocimiento se articule con las líneas de investigación y el uso adecuado del presupuesto, entre otros aspectos. Dicha gerencia no hace planes exhaustivos pero si instituye claramente la visión de la generación del conocimiento útil, para solucionar problemas o satisfacer necesidades de la sociedad. Esa visión se convierte en un atractor de esfuerzos articulados.
La gerencia compertinente para la producción de conocimientos con pertinencia social articula a los actores sociales y los recursos involucrados, a través de las estrategias y criterios gerenciales, con el fin de lograr la pertinencia social colectiva de los actores participantes y que denomino copertinencia para abarcar ese sentido colectivo de la pertinencia. Dicha copertinencia crea un espacio copertinente donde el conocimiento es producido sinérgicamente, como resultado de un sistema complejo, con múltiples interacciones generadas por los participantes señalados. El espacio copertinente también está sujeto al riesgo e incertidumbre propia de los sistemas complejos, pero también incentiva procesos colectivos como colaboración, negociación, participación y alianzas que conducen a un consenso de intereses colectivos.
En ese espacio interactúan, de múltiples formas, los actores que aportan el financiamiento, los actores que requieren el conocimiento, el Estado con sus políticas, financiamiento y los investigadores; esa interacción está enmarcada en una de una organización dinámica, flexible y adaptable, que funciona como un sistema abierto complejo, con una estructura también flexible que se autoorganiza hacia la visión, incentivando el diálogo de saberes, propio de los participantes. Las interacciones se manifiestan en la organización, colaboración, cooperación y negociación que emerge entre ellos, con miras a obtener un beneficio sistémico, satisfaciendo los objetivos de todos los involucrados: actores sociales e investigadores. El beneficio sistémico se traduce en la pertinencia del conocimiento producido, para todos los involucrados y cuya visión es generar ese conocimiento que satisface a los múltiples actores y en la complejidad donde se desenvuelven.
Además, la gerencia compertinente activa acciones gerenciales conducentes al conocimiento copertinente, a través del diálogo entre los investigadores y actores sociales. Además, se encarga de ejecutar estrategias que permitan optimizar el uso de los recursos y aspectos como la vinculación con la sociedad y las líneas de investigación, para cumplir con las metas y objetivos propuestos; la gerencia compertinente convierte, en aliada a la incertidumbre, por intermedio de la creatividad e innovación.
Asimismo, promueve acciones recíprocas y colaborativas entre los investigadores y actores sociales con el objetivo de un aprovechamiento colectivo. Es necesario recalcar que investigadores y los actores sociales, antes, durante y después de concluida la producción de conocimiento, participan, negocian y se comunican para definir el o los problemas de investigación, sus resultados y su calidad.
Las funciones gerenciales compertinentes incluyen la planificación, organización, dirección y control pero bajo la perspectiva de la complejidad. Eso implica una planificación menos minuciosa, comprendiendo la presencia de la incertidumbre; la organización debe promover la cooperación, la creatividad y la sinergia. La dirección debe estimular la autonomía de los investigadores y actores sociales pero articulados en la cooperación y trabajo en equipo; el control no existe como tal, sino por intermedio de unas pocas reglas muy sencillas que aseguran la producción del conocimiento pertinente conjugando esfuerzos, asignando responsabilidad y autonomía a los involucrados en la producción de conocimiento. La sinergia de esas funciones genera los resultados de la investigación, apoyados en estrategias gerenciales con énfasis en el manejo de información y un sistema de información gerencial. En resumen, por medio de la gerencia compertinente, los investigadores, actores sociales y recursos se organizan por sí mismos, interactúan de una manera no lineal y presentan características emergentes para generar el conocimiento que requiere la sociedad, con miras a enfrentar sus necesidades y/o problemas
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