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El Proceso de Ideación y el Desafío.



La mayoría de los problemas que enfrentamos los seres humanos en nuestra vida personal y en nuestras organizaciones, emergen por la interacción de una serie que factores o causas desencadenantes que deben descubrirse para comprenderlas y actuar sobre ellas. En ese sentido Nikolov (2017) afirma que la comprensión del problema hace posible que surja su solución, siendo necesario identificar sus factores causales desde una perspectiva holística. No podemos pretender solucionar un problema sin conocer sus factores desencadenantes porque estaríamos generando soluciones que nunca eliminarían el problema y tal vez, ni siquiera lo mitigarían; es más, podrían incluso, crear nuevos problemas. 

Para Friis y Yu (2017) una parte fundamental, durante el proceso del Design Thinking (DT), es la definición de un problema significativo y útil de tal forma, que el diseñador puede enfocarse en su solución. Afirman estos autores que la definición del problema es quizás la parte más desafiante del proceso del DT. En el Design Thinking, el problema se denomina desafío y por intermedio del proceso de ideación, se originan las ideas creativas sistémicas que enfrentarán exitosamente ese desafío, de tal manera que generen experiencias de usuarios que superen las expectativas de estos; para ello, es necesario realizarlo sistemáticamente  y una forma de hacerlo, se describe en los siguientes pasos:

1.       Conocer el usuario. Forma parte del paso “EMPATIZAR” del Design Thinking  establecido por el Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford (2009) (dschool). Conocer al usuario significa observarlo y entrevistarlo con el objeto de  desarrollar el Mapa de Empatía y el Mapa de Actividades (MA). Ambos mapas proporcionan información valiosa acerca del usuario: puntos de dolor y dónde ocurren; beneficios y necesidades. El  MA se tratará en otro post.
2.       Conocer cabalmente el problema y sus causas desencadenantes. Forma parte del paso “DEFINIR” del Design Thinking planteado por dschool (2009). Elabore con la información recogida en el punto 1, el Diagrama Jerárquico de los “Cinco por qué”.
3.       Definir adecuadamente el desafío siguiendo la estructura del punto de vista del usuario (Point of View (POV)) propuesta por el Instituto dschool (2009):  “USUARIO” necesita “NECESIDAD” porque “INSIGHT”. También forma parte del paso “DEFINIR” del Design Thinking.
4.       Iniciar el proceso de ideación con el conocimiento proporcionado en los pasos anteriores. Este proceso, es  el paso es paso que el Instituto dschool (2009) denomina “IDEAR”, en el Design Thinking.

Para ilustrar los pasos indicados, usaremos un caso hipotético de María quien es líder de un proyecto de desarrollo de una aplicación informática para personas de la tercera edad. María considera que las reuniones, con su equipo de trabajo, no son productivas y retrasan el proyecto. A continuación, el ejemplo discriminado en los puntos anteriores.

1.       Conocer el usuario.
El ME de la figura Nº 1 resume los hallazgos del diseñador, o el equipo de trabajo,  acerca del trabajo de María. Los “puntos de dolor” son todas aquellas situaciones que causan frustraciones, obstáculos y perturbaciones en el trabajo de María; por otro lado, los “Beneficios” son todas las situaciones que proporcionan alegría y satisfacción en las labores del usuario. 


Figura Nº 1. Mapa de Empatía. Fuente: Autor (2016).
El Mapa de Empatía permite plantear un desafío inicial, indicando que María está muy preocupada porque sus reuniones de trabajo no son productivas considerando que esa situación está afectando el avance del proyecto. Con ese desafío inicial  es el momento de preguntar por qué las reuniones de trabajo no son productivas; las respuestas surgen en el siguiente punto.

2.       Conocer cabalmente el problema y sus causas desencadenantes.
Para solventar la información que no proporciona el ME, acerca de las causas desencadenantes del problema, usamos la herramienta, los “Cinco por qué”. Esta herramienta permite preguntar asertivamente y llegar a las causas de los “puntos de dolor” de María. Una manera de representar los “Cinco por qué” es  por intermedio de un diagrama jerárquico, como el mostrado en la figura Nº 2.  La herramienta se utiliza de la siguiente manera. Se plantea una secuencia de 5 preguntas para llegar a las causas que están originando la situación actual en el equipo de María. Por ejemplo, el primer “por qué” plantea la interrogante: ¿Por qué las reuniones de trabajo son improductivas? María responde con dos causas. La primera, “No cumple objetivos propuestos” y la segunda, “poca participación asertiva”. 


Figura Nº 2. Diagrama Jerárquico de los Cinco Por qué. Fuente: Autor (2016).

El segundo “por qué” debe plantearse a cada una de las causas anteriores y así sucesivamente hasta llegar al quinto “por qué” donde por lo regular se conoce la causa raíz de la situación, tal como se expresa en la figura Nº 2; observe además, que el problema de María presenta múltiples causas interrelacionadas y para obtener el paisaje completo del problema o desafío, es necesario desarrollar las demás ramas del diagrama mencionado. La figura Nº 2 muestra un resultado parcial del diagrama resultante. En el ejemplo, con el quinto “por qué” se determinó que una de las causas raíz de las reuniones improductivas es: “la agenda no siempre abarca los puntos importantes”. Aún así, con base en la información aportada en el diagrama jerárquico, el desafío podría replantearse de esta forma: “María necesita que las reuniones de su Equipo de Trabajo sean productivas porque no cumplen con sus objetivos, retrasan el proyecto y causan emociones negativas en los miembros del equipo”.

Cada “por qué”, en cada rama, identifica causas que se interrelacionan, creando un red compleja de interacciones como la mostrada en la figura Nº 3. Debido a esa compleja red de relaciones, es necesario que el diseñador obtenga una visión holística de esa red para poder “IDEAR” soluciones sistémicas creativas que den respuesta al desafío. Por ejemplo, en la figura puede observarse que la “Reunión”, “Participación” y “Miembro de equipo” presentan más relaciones que los demás aspectos, por lo tanto, deben ser tomados en cuenta para generar la solución durante el proceso de ideación.


Figura Nº 3. Red de relaciones entre causas. Fuente: Autor (2017).

La solución debe enfocarse en eliminar o mitigar los “puntos de dolor del cliente y además, satisfacer las necesidades identificadas, dentro de un marco de factibilidad y viabilidad. Si eso no ocurre, la solución no fue la adecuada y es un indicador de que algo se hizo inadecuadamente durante el proceso, siendo necesario comenzar nuevamente; el equivocarse y aprender es parte del DT hasta lograr el producto o servicio que usuario necesite. La red de la figura Nº 3 fue desarrollada utilizando el software Pajek©.

3.       Definir adecuadamente el desafío.
Con base en la información aportada en el diagrama jerárquico, el desafío o POV podría replantearse de esta forma: “María necesita que las reuniones de su Equipo de Trabajo sean productivas y participativas porque actualmente no cumplen con sus objetivos, retrasan el proyecto y causan emociones negativas en los miembros del equipo”. Este desafío enmarca los elementos sobre los cuales el diseñador y su equipo generarán ideas creativas y/o disruptivas.

4.       Iniciar el proceso de ideación con el conocimiento proporcionado en los pasos anteriores.
Cuando se trabaja en el Design Thinking (DT), el POV se convierte en la guía para generar las ideas creativas en el paso “IDEAR” y se inician con la pregunta ¿Cómo podríamos… (How Might We (HMW))? IDEO.ORG (S/F) afirma que cada problema es una oportunidad para el diseño y el hecho de enmarcar el desafío en la pregunta “¿Cómo podríamos…” crea el marco para una solución innovadora; “¿Cómo podríamos…” debe disparar el proceso de creatividad en la sesión de “Brainstorming”. En el ejemplo que nos ocupa las ideas creativas deben enfocarse en los aspectos señalados por el desafío y algunos relevantes que puedan emerger, por ejemplo: productividad en la reunión, participación, objetivos, retraso en el proyecto y emociones negativas en miembros del equipo. Recuerde, la idea seleccionada en el paso de ideación,  se transforma en un prototipo que es evaluado por el cliente; si el prototipo, minimiza los puntos de dolor o los elimina  y además, satisface las necesidades se obtiene un producto mínimo viable (PMV) que se escala cuando el usuario lo decida. Si el prototipo no satisface las condiciones indicadas, se vuelve a iterar, usando los pasos de DT, hasta que surja el PMV.

Resumiendo, no olvide que la definición adecuada del desafío es vital para el proceso de ideación y requiere conocer las causas del problema, siendo condición fundamental para obtener ideas creativas que provocarán la experiencia exitosa del usuario; las ideas creativas surgen cuando el desafío se engloba en la pregunta “¿Cómo podríamos…”. Para finalizar, como principio en el Design Thinking, nunca se debe tomar a la ligera la definición del desafío.

Referencias.

IDEO.ORG. (S/F).How Might We. Disponible en http://www.designkit.org/methods/3 Fecha de consulta: 15/03/2017.
Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford (2009) (dschool). POV Statements. Disponible en: https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/41a18/POV_.html Fecha de consulta: 10/1/2013

Nikolov A. (2017). Design principle: Root of the problem. Curing the cause will make the problem go away. Disponible en https://uxplanet.org/design-principles-root-of-the-problem-3389991c9e50. Fecha de consulta: 16/4/2017.

Friis R., and Yu T. (2017). Stage 2 in the Design Thinking Process: Define the Problem and Interpret the Results. Disponible en: https://www.interaction-design.org/literature/article/stage-2-in-the-design-thinking-process-define-the-problem-and-interpret-the-results Fecha de consulta: 20/04/2017

Wikipedia®  (2017). Análisis de Causa Raíz. Disponible en https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_causa_ra%C3%ADz.


Wikipedia® (2017). Los cinco Por qué. Disponible en https://es.wikipedia.org/wiki/Los_cinco_%C2%BFPor_qu%C3%A9%3F

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