La mayoría de los problemas que enfrentamos los seres humanos
en nuestra vida personal y en nuestras organizaciones, emergen por la
interacción de una serie que factores o causas desencadenantes que deben
descubrirse para comprenderlas y actuar sobre ellas. En ese sentido Nikolov
(2017) afirma que la comprensión del problema hace posible que surja su solución,
siendo necesario identificar sus factores causales desde una perspectiva
holística. No podemos pretender solucionar un problema sin conocer sus factores
desencadenantes porque estaríamos generando soluciones que nunca eliminarían el
problema y tal vez, ni siquiera lo mitigarían; es más, podrían incluso, crear
nuevos problemas.
Para Friis y Yu (2017) una parte fundamental, durante el
proceso del Design Thinking (DT), es la definición de un problema significativo
y útil de tal forma, que el diseñador puede enfocarse en su solución. Afirman
estos autores que la definición del problema es quizás la parte más desafiante
del proceso del DT. En el Design Thinking, el problema se denomina desafío y
por intermedio del proceso de ideación, se originan las ideas creativas
sistémicas que enfrentarán exitosamente ese desafío, de tal manera que generen
experiencias de usuarios que superen las expectativas de estos; para ello, es necesario
realizarlo sistemáticamente y una forma
de hacerlo, se describe en los siguientes pasos:
1.
Conocer
el usuario. Forma parte del paso “EMPATIZAR” del Design Thinking establecido por el Instituto de Diseño de la
Universidad de Stanford (2009) (dschool). Conocer al usuario significa
observarlo y entrevistarlo con el objeto de
desarrollar el Mapa de Empatía y el Mapa de Actividades (MA). Ambos
mapas proporcionan información valiosa acerca del usuario: puntos de dolor y
dónde ocurren; beneficios y necesidades. El
MA se tratará en otro post.
2.
Conocer
cabalmente el problema y sus causas desencadenantes. Forma parte del paso
“DEFINIR” del Design Thinking planteado por dschool (2009). Elabore con la
información recogida en el punto 1, el Diagrama Jerárquico de los “Cinco por qué”.
3.
Definir
adecuadamente el desafío siguiendo la estructura del punto de vista del usuario
(Point of View (POV)) propuesta por el Instituto dschool (2009): “USUARIO”
necesita “NECESIDAD” porque “INSIGHT”. También forma parte
del paso “DEFINIR” del Design Thinking.
4.
Iniciar
el proceso de ideación con el conocimiento proporcionado en los pasos
anteriores. Este proceso, es el paso es
paso que el Instituto dschool (2009) denomina “IDEAR”, en el Design Thinking.
Para ilustrar los pasos indicados, usaremos un caso
hipotético de María quien es líder de un proyecto de desarrollo de una
aplicación informática para personas de la tercera edad. María considera que las
reuniones, con su equipo de trabajo, no son productivas y retrasan el proyecto.
A continuación, el ejemplo discriminado en los puntos anteriores.
1.
Conocer
el usuario.
El ME de la figura Nº 1 resume los
hallazgos del diseñador, o el equipo de trabajo, acerca del trabajo de María. Los “puntos de
dolor” son todas aquellas situaciones que causan frustraciones, obstáculos y
perturbaciones en el trabajo de María; por otro lado, los “Beneficios” son
todas las situaciones que proporcionan alegría y satisfacción en las labores
del usuario.
Figura Nº 1. Mapa de Empatía. Fuente:
Autor (2016).
El Mapa de Empatía permite plantear
un desafío inicial, indicando que María está muy preocupada porque sus
reuniones de trabajo no son productivas considerando que esa situación está
afectando el avance del proyecto. Con ese desafío inicial es el momento de preguntar por qué las
reuniones de trabajo no son productivas; las respuestas surgen en el siguiente
punto.
2.
Conocer
cabalmente el problema y sus causas desencadenantes.
Para solventar la información que no
proporciona el ME, acerca de las causas desencadenantes del problema, usamos la
herramienta, los “Cinco por qué”.
Esta herramienta permite preguntar asertivamente y llegar a las causas de los
“puntos de dolor” de María. Una manera de representar los “Cinco por qué” es por
intermedio de un diagrama jerárquico, como el mostrado en la figura Nº 2. La herramienta se utiliza de la siguiente
manera. Se plantea una secuencia de 5 preguntas para llegar a las causas que
están originando la situación actual en el equipo de María. Por ejemplo, el
primer “por qué” plantea la interrogante: ¿Por qué las reuniones de trabajo son
improductivas? María responde con dos causas. La primera, “No cumple objetivos
propuestos” y la segunda, “poca participación asertiva”.
Figura Nº 2. Diagrama Jerárquico de
los Cinco Por qué. Fuente: Autor (2016).
El segundo “por qué” debe plantearse a cada una de las causas anteriores y así
sucesivamente hasta llegar al quinto “por
qué” donde por lo regular se conoce la causa raíz de la situación, tal como
se expresa en la figura Nº 2; observe además, que el problema de María presenta
múltiples causas interrelacionadas y para obtener el paisaje completo del
problema o desafío, es necesario desarrollar las demás ramas del diagrama mencionado.
La figura Nº 2 muestra un resultado parcial del diagrama resultante. En el
ejemplo, con el quinto “por qué” se
determinó que una de las causas raíz de las reuniones improductivas es: “la agenda no siempre abarca los puntos
importantes”. Aún así, con base en la información aportada en el diagrama
jerárquico, el desafío podría replantearse de esta forma: “María necesita que las reuniones de su Equipo de Trabajo sean
productivas porque no cumplen con sus objetivos, retrasan el proyecto y causan
emociones negativas en los miembros del equipo”.
Cada “por qué”, en cada rama, identifica causas que se interrelacionan,
creando un red compleja de interacciones como la mostrada en la figura Nº 3. Debido
a esa compleja red de relaciones, es necesario que el diseñador obtenga una
visión holística de esa red para poder “IDEAR” soluciones sistémicas creativas
que den respuesta al desafío. Por ejemplo, en la figura puede observarse que la
“Reunión”, “Participación” y “Miembro de
equipo” presentan más relaciones que los demás aspectos, por lo tanto,
deben ser tomados en cuenta para generar la solución durante el proceso de
ideación.
Figura Nº 3. Red de relaciones entre
causas. Fuente: Autor (2017).
La solución debe enfocarse en
eliminar o mitigar los “puntos de dolor del cliente y además, satisfacer las
necesidades identificadas, dentro de un marco de factibilidad y viabilidad. Si
eso no ocurre, la solución no fue la adecuada y es un indicador de que algo se
hizo inadecuadamente durante el proceso, siendo necesario comenzar nuevamente;
el equivocarse y aprender es parte del DT hasta lograr el producto o servicio
que usuario necesite. La red de la figura Nº 3 fue desarrollada utilizando el
software Pajek©.
3.
Definir
adecuadamente el desafío.
Con base en la información aportada
en el diagrama jerárquico, el desafío o POV podría replantearse de esta forma: “María necesita que las reuniones de su Equipo
de Trabajo sean productivas y participativas porque actualmente no cumplen con
sus objetivos, retrasan el proyecto y causan emociones negativas en los
miembros del equipo”. Este desafío enmarca los elementos sobre los cuales
el diseñador y su equipo generarán ideas creativas y/o disruptivas.
4.
Iniciar
el proceso de ideación con el conocimiento proporcionado en los pasos
anteriores.
Cuando se trabaja en el Design
Thinking (DT), el POV se convierte en la guía para generar las ideas creativas
en el paso “IDEAR” y se inician con la pregunta ¿Cómo podríamos… (How Might We (HMW))? IDEO.ORG (S/F) afirma que
cada problema es una oportunidad para el diseño y el hecho de enmarcar el
desafío en la pregunta “¿Cómo podríamos…”
crea el marco para una solución innovadora; “¿Cómo podríamos…” debe disparar el proceso de creatividad en la
sesión de “Brainstorming”. En el
ejemplo que nos ocupa las ideas creativas deben enfocarse en los aspectos
señalados por el desafío y algunos relevantes que puedan emerger, por ejemplo: productividad en la reunión, participación,
objetivos, retraso en el proyecto y emociones negativas en miembros del equipo.
Recuerde, la idea seleccionada en el paso de ideación, se transforma en un prototipo que es evaluado
por el cliente; si el prototipo, minimiza los puntos de dolor o los
elimina y además, satisface las
necesidades se obtiene un producto mínimo viable (PMV) que se escala cuando el
usuario lo decida. Si el prototipo no satisface las condiciones indicadas, se
vuelve a iterar, usando los pasos de DT, hasta que surja el PMV.
Resumiendo, no olvide que la definición adecuada del desafío
es vital para el proceso de ideación y requiere conocer las causas del
problema, siendo condición fundamental para obtener ideas creativas que
provocarán la experiencia exitosa del usuario; las ideas creativas surgen
cuando el desafío se engloba en la pregunta “¿Cómo podríamos…”. Para finalizar, como principio en el Design
Thinking, nunca se debe tomar a la ligera la definición del desafío.
Referencias.
IDEO.ORG. (S/F).How
Might We. Disponible en http://www.designkit.org/methods/3
Fecha de consulta: 15/03/2017.
Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford (2009)
(dschool). POV Statements. Disponible en:
https://dschool-old.stanford.edu/groups/k12/wiki/41a18/POV_.html Fecha de
consulta: 10/1/2013
Nikolov A. (2017). Design principle: Root of the problem.
Curing the cause will make the problem go away. Disponible en https://uxplanet.org/design-principles-root-of-the-problem-3389991c9e50.
Fecha de consulta: 16/4/2017.
Friis R., and
Yu T. (2017). Stage 2 in the Design Thinking Process: Define the Problem and
Interpret the Results. Disponible
en: https://www.interaction-design.org/literature/article/stage-2-in-the-design-thinking-process-define-the-problem-and-interpret-the-results
Fecha de consulta: 20/04/2017
Wikipedia® (2017). Análisis
de Causa Raíz. Disponible en https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_causa_ra%C3%ADz.
Wikipedia® (2017). Los cinco Por qué. Disponible en https://es.wikipedia.org/wiki/Los_cinco_%C2%BFPor_qu%C3%A9%3F
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